Agile Mitarbeiterführung – die Quadratur des Kreises?  (2/4)

15. August 2018

Eines der Kernanliegen agilen Managements besteht darin, strenge Hierarchien aufzulösen und die Mitarbeiter in den Teams zu befähigen, wichtige Entscheidungen selbst zu treffen. Frühere Weisungsempfänger sollen so zu Entscheidungsträgern mit deutlich mehr Gestaltungsfreiraum werden, die sich mehr oder weniger selbst managen. Welche Rolle aber kommt Führungskräften in agilen Organisationen dann noch zu? Ist „agile Führung“ nicht ein Widerspruch in sich? Im letzten Beitrag zu Agilität haben wir begonnen, über unsere Erfahrungen mit der Integration agiler Methoden und Denkweisen in unsere Arbeitsabläufe zu berichten. Lesen Sie nun hier, was wir bei Regis24 unter agiler Mitarbeiterführung verstehen.

Regis24 Agilität

Agile Mitarbeiterführung – die Quadratur des Kreises?

Wie in vielen anderen Unternehmen waren es auch bei uns die Softwareentwickler, die zuerst agile Methoden eingesetzt haben: Ab 2011 wurden Scrum-Elemente eingeführt. Davon unbeeindruckt war der Rest der Firma 2011 und in den Folgejahren allerdings eher damit beschäftigt, klassische Strukturen und Hierarchien zunächst einmal aufzubauen, um dem starken Wachstum des Unternehmens in den vorangegangenen Jahren Rechnung zu tragen. Der Transfer agiler Methoden in andere Abteilungen jenseits der IT begann erst Anfang 2017, als die Auseinandersetzung mit Agilität relativ unvermittelt in den Jahreszielen einzelner Führungskräfte auftauchte. Die treibende Kraft dahinter war ein neu angeheuerter agiler Coach, der die Mitarbeiter bei der agilen Transformation ihrer Teams und Abteilungen unterstützt. Dabei legt er gesteigerten Wert darauf, dass die Kollegen sich ausprobieren, Erfahrungen auch durch Irrtümer und Irrwege sammeln und gemeinsam als Team diejenigen Arbeitsweisen und Prozesse identifizieren und weiterentwickeln, die sich für sie am besten eignen – oder zumindest für den Moment am besten zu eignen scheinen.

Kulturelle Differenzen mitdenken

Womit wir bereits mitten in der Thematik sind – denn was den pädagogischen Ansatz unseres agilen Coachs im Speziellen auszeichnet, gilt auch für Führungskräfte in agilen Organisationen im Allgemeinen: Anregen statt Anweisen, Ausprobieren statt Durchplanen, verstärkt Reflektieren statt Abarbeiten lauten die Schlagworte, an denen sich Führungskräfte in agilen Unternehmen orientieren können und messen lassen sollten. Freilich kann nicht von allen Mitarbeitern erwartet werden, dass sie von heute auf morgen selbstorganisiert arbeiten, offen reflektierend Missstände ansprechen und selbständig Lösungen finden. Je nachdem, auf welchem Entwicklungsstand die Mitarbeiter sind, muss das Unternehmen dafür Sorge tragen, sie in ihrer Entwicklung zu begleiten und fehlende Kompetenzen auszugleichen. Auch kulturelle Besonderheiten innerhalb der Teams sollten berücksichtigt werden. Nicht in jeder Kultur werden die Menschen im selben Maße zum Selbstdenken, Handeln, Organisieren und zur kritischen Reflexion ihres Umfelds animiert, wie dies in Mittel- und Westeuropa der Fall ist. Menschen, die in eher patriarchalisch-hierarchischen Kulturen aufgewachsen sind, werden dieses System nicht einfach annehmen und intuitiv bedienen können.

Führung aus der Mitte

Insofern sollte das Management Strukturen schaffen, die die Diversität der Mitarbeiter berücksichtigen. Andernfalls ist deren Frustration und auch die ihrer Teamkollegen vorprogrammiert, da sie die Ziele, die sie sich selbst gesteckt haben, nicht erreichen und Konflikte nicht aus eigener Kraft lösen können. Schlussendlich stellen sie möglicherweise den gesamten Prozess in Frage. Daher ist eine übergeordnete Führung, die diese Schwierigkeiten mitdenkt und überblickt, gerade in Firmen, die eine Transformation von der klassischen hin zur agilen Unternehmensorganisation anstreben, unbedingt einzuplanen. „Agile Führung ist darauf angelegt, Menschen zu befähigen, sich selbst zu steuern und selbst zu verbessern. Egal, wie die Führungsrolle lautet, ob agiler Coach, Teamleiter oder Manager: Wer am Menschen arbeitet und nicht am Produkt, der formt, leitet und begleitet“, schreibt Svenja Hofert in ihrem Buch Agiler Führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität (Wiesbaden 2016). Dies habe immer auch einen steuernden Charakter: „Eine Führungskraft darf und muss intervenieren – aber im agilen Kontext nicht um etwas durchzusetzen, sondern um die Gruppe zu befähigen, Probleme selbst zu lösen. Auch das Ausräumen von Hindernissen, die das Team an der guten Zusammenarbeit hindert, gehört zu dieser Führung, die aus der Mitte erfolgt.“

Mitarbeiterführung muss neu erlernt werden

Das bedeutet natürlich auch, dass die Personen im Unternehmen, die Führungsaufgaben übernehmen, neu geschult werden müssen. Sie müssen vom klassischen Mikromanagement oder dem Management der Aufgaben Abstand nehmen und stattdessen lernen, ihre Mitarbeiter zu befähigen, die Aufgaben selbst anzunehmen und zu organisieren. Dabei muss das Unternehmen grundsätzlich davon ausgehen, dass es weiterhin Führungsaufgaben gibt, die von Personen übernommen werden – auch wenn Hierarchien wegfallen. Andernfalls droht ein Entscheidungsvakuum, da sich niemand zuständig fühlt. Der Aspekt der Selbstbefähigung der Mitarbeiter fordert Coaches, die in der Lage sind, zu ihren Mitarbeitern eine empathische, ehrliche, kongruente, von Respekt und Toleranz sowie Offenheit geprägte Beziehung aufzubauen. Das Unternehmen wiederum muss Sorge dafür tragen, dass diese Coaches in den eigenen Reihen identifiziert oder eingestellt werden und dass dem Prozess der Persönlichkeits- und Teamentwicklung genügend Zeit und Raum gegeben wird.

In einer der kommenden Ausgaben des Wallstraßenjournals berichten wir, wie wir den abteilungsübergreifenden Austausch von Arbeitsmethoden und Wissen agil transformiert haben – beispielsweise durch offene Daily Stand-Up Meetings in praktisch allen Regis24-Teams, unsere zweiwöchentliche IT-Demo und unseren Agilen Marktplatz.

 

Dieser Artikel erschien ursprünglich im März 2018 in der 8. Ausgabe des Wallstraßenjournals.

 

Lesen Sie auch unsere anderen Beiträge zum Thema Agilität:

Auf dem Weg zum agilen Unternehmen. Regis24 agil (1)

Kundenorientierung in der agilen Softwareentwicklung. Regis24 agil (3)

Stimmen aus agilen Regis-Teams. Regis24 agil (4)

 

 

Quelle Abb.: © Leonid / fotolia.com