Strategien gegen Cognitive Bias (1/2): Crossfunktionale Zusammenarbeit

30. Januar 2019

Objektive Urteile und Entscheidungen sind praktisch ein Ding der Unmöglichkeit. Unsere subjektive Sicht auf die Welt resultiert stets in einer systematischen Verzerrung unseres Denkens und Handelns – ein Phänomen, das in der Kognitionspsychologie unter dem Begriff Cognitive Bias bekannt ist. In einer mehrteiligen Serie analysieren wir das Phänomen und zeigen Strategien zur Bewusstmachung und Bekämpfung von Cognitive Bias im unternehmerischen Kontext auf. Lesen Sie in diesem ersten Teil der Serie, warum crossfunktionale Teams hier wahre Wunder wirken.

Schachspiel

 

Zum Hintergrund unserer neuen Beitragsserie "Strategien gegen Cognitive Bias"

In einer sich immer schneller drehenden Arbeitswelt mit ihren agilen Teams, künstlichen Intelligenzen, verteilten Verantwortlichkeiten und mehrdeutigen Situationen gilt es, Oberwasser zu behalten. Als HR-Abteilung eines werteorientierten Unternehmens wie Regis24 ist es unsere vornehmliche Aufgabe, Kooperation, kluges und verantwortungsvolles Handeln zu unterstützen.

Ausgehend von dem 2012 erschienenen, inspirierenden Buch Schnelles Denken, langsames Denken (in der Originalausgabe Thinking, Fast and Slow) des Psychologen und Wirtschafts-Nobelpreisträgers Daniel Kahnemann möchten wir in einer Artikelreihe Theorie und Praxis verbinden. Im Mittelpunkt dieses Ansatzes stehen die Subjektivität des Individuums und der Umgang mit kognitiven Verzerrungen bei Entscheidungen, Lösungsfindungen und in sozialen Situationen. Die zentrale These von Kahnemann ist die Unterscheidung zwischen zwei Systemen bzw. zwei Arten des Denkens: dem schnellen, stets aktiven und instinktiven System 1 und dem langsameren, selten aktiven und logisch schließenden, berechnenden System 2.

Eine Frage der Perspektive

Jeden Tag treffen wir im Unternehmen eine Vielzahl von Entscheidungen, und viele davon treffen wir allein, weil die Verteilung von Verantwortlichkeiten es so vorsieht. Aber sind unsere Entscheidungen die richtigen? Haben wir sie neutral und mit Blick auf alle Konsequenzen getroffen? Die Antwort lautet: auf gar keinen Fall. Es ist menschlich und unumgänglich, dass wir Entscheidungen unter Unsicherheit treffen, zu komplex ist unser Umfeld, zu unwägbar die Entwicklungen, die in der Folge Einfluss auf das Ergebnis haben. Wir müssen Unternehmen verändern, mehr Menschen einbeziehen und damit Platz machen für viele Perspektiven. Das verschafft uns zwei Vorteile: bessere Entscheidungen und zufriedenere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Kognitive Verzerrungen beeinflussen unsere Entscheidungen

Jede Sekunde strömen auf unser Gehirn circa elf Millionen Reize ein. Um diesem Überfluss an Informationen zu begegnen, nutzt unser Gehirn einen Filter und lässt uns nur etwa 40 dieser Reize tatsächlich wahrnehmen. Nach Daniel Kahnemann (1) wird unser Handeln von zwei Arten des Denkens gesteuert, dem System 1 und dem System 2. Ein Großteil der Steuerung übernimmt System 1, das routiniert-unbewusst agiert. System 1 ist effizient, benötigt wenig Zeit und Energie und hilft uns im Alltag, Situationen schnell zu bewerten und Entscheidungen umgehend zu treffen. System 2, das aktiv reflektierende System, wird nur aktiv, wenn eine Situation besondere Aufmerksamkeit erfordert. System 2 zu bemühen, kostet uns Anstrengung, und nicht in jeder Situation sind wir gewillt oder in der Lage, alle möglichen Hypothesen zu prüfen, um zu einer möglichst guten Entscheidung zu gelangen. System 1 hat uns bereits zügig Lösungsstrategien geliefert, die sich aus unseren Vorerfahrungen speisen, und nur zu gern nehmen wir das Angebot an und handeln danach. Leider sind eben diese Heuristiken häufig kognitiven Verzerrungen ausgesetzt, die dazu führen, dass wir falsche Schlüsse ziehen, ohne uns dessen bewusst zu sein.

Entscheidungen in hierarchischen Unternehmen

Ausgeprägte Hierarchien sind in vielen Unternehmen noch gang und gäbe. Viele kleine Entscheidungen werden auf der mittleren Managementebene getroffen. Je größer jedoch die Konsequenzen werden, die daraus potentiell resultieren, desto kleiner wird der Kreis der Entscheider und desto weniger Personen lassen ihr Wissen, ihre Wahrnehmung und ihre Bewertung in den Prozess der Entscheidungsfindung einfließen. Die Ergebnisse sind häufig Urteile, die kognitiven Verzerrungen unterliegen und damit mehr die Vorannahmen und Präferenzen einzelner Manager bestätigen als dass sie dem Wohl der Organisation dienen. Das oberste Ziel einer Organisation ist es aber, die Existenz des Unternehmens und damit auch die Existenz aller Organisationsmitglieder zu sichern. Gute Entscheidungen zu treffen ist damit die Grundlage für eine erfolgreiche Organisation.

Schultafel

Drei Gründe gegen Einzelentscheidungen

Kognitive Verzerrungen tragen dazu bei, dass wir Urteile häufig auf einer sehr subjektiven Grundlage fällen und meinen, wir seien zu einem neutralen Urteil gelangt. Meist sind wir uns dieser systematischen Selbsttäuschung nicht einmal bewusst. Manager und Managerinnen treffen daher Entscheidungen häufig in dem Glauben, im Sinne der Organisation gehandelt zu haben, während aber unbewusst auch egoistische Beweggründe einen großen Einfluss ausüben. Die Liste der möglichen Verzerrungen ist lang. An dieser Stelle möchten wir auf drei ausgewählte kognitive Verzerrungen eingehen, die Einfluss auf das Ergebnis von Entscheidungsprozessen haben.

Confirmation Bias

Steht eine Entscheidung an, haben wir häufig schon vorher, ob bewusst oder unbewusst, eine Präferenz für ein Ergebnis. Im weiteren Entscheidungsprozess suchen wir dann unbewusst verstärkt nach Informationen, die unsere Präferenz untermauern, und ignorieren Fakten, die zu einem anderen Ergebnis führen würden.

Status Quo bias

Wir tendieren grundsätzlich dazu, Bestehendes zu erhalten und Veränderung zu verhindern. Prozesse zu hinterfragen und Abläufe zu verändern erfordert Anstrengung, und wir neigen dazu, diesen Aufwand zu meiden, wenn wir nicht dazu gezwungen sind. (2)

Dunning-Kruger-Effekt

Wir überschätzen unsere Kompetenzen insbesondere dann, wenn wir in einem Fachgebiet nachweislich wenig Kompetenz haben. Diese verzerrte Selbstwahrnehmung führt dazu, dass wir uns für kompetent genug halten, Entscheidungen in Bereichen zu treffen, in denen es uns eigentlich an Wissen fehlt, und davon absehen, versiertere Personen einzubeziehen.

Drei Dinge, die wir für bessere Entscheidungen tun können

Der erste und wichtigste Schritt ist die Einsicht in die eigene Unvollkommenheit. Das Eingeständnis, dass all unsere Entscheidungen vielen Einflüssen unterliegen, die wir nicht bewusst wahrnehmen, hilft uns zu verstehen, dass das eigene Urteil fehlbar ist und hinterfragt werden sollte.

Der zweite Schritt ist die Bereitschaft zur Veränderung. In Zeiten sich schnell wandelnder Märkte und hohen Wettbewerbsdrucks darf Bewährtes nicht um jeden Preis beibehalten werden, sondern sollte regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Um Veränderungen positiv begegnen zu können, bedarf es organisatorischer Rahmenbedingungen, die diese Haltung unterstützen und stabilisieren.

Teamarbeit

Daher beinhaltet der dritte Schritt die Öffnung der Organisation für eine crossfunktionale Zusammenarbeit. Wenn wir verschiedene Perspektiven und Kompetenzen zusammenbringen, kann es gelingen, Prozesse und Strukturen umfassend und kritisch zu hinterfragen, zu bewerten und zum Besseren zu verändern. Die eigene Wahrnehmung wird dann Teil einer größeren, gemeinsamen Betrachtung, und unbewusst egoistische Beweggründe verlieren ihren Einfluss auf die finale Entscheidung. Gleichzeitig eröffnen crossfunktionale Teams jedem Mitglied der Organisation die Möglichkeit, sich einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. Diese Öffnung für Partizipation verteilt Verantwortung auf viele Schultern und kann einen positiven Effekt auf die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben. (3)

Crossfunktionalität ermöglicht es uns, das gesamte Potential der Organisation zu nutzen und die richtigen Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt zusammenzubringen, um Entscheidungen zu treffen, die der Gesamtorganisation zu nachhaltiger Stabilität verhelfen.

 

Regis24 nutzt seit 2014 agile Formen der Zusammenarbeit, zunächst in der IT, seit 2016 in der gesamten Organisation. In diesem Jahr haben wir begonnen, in crossfunktionalen Teams an OKR zu arbeiten. Wir freuen uns über Kontakte zu anderen Unternehmen, die sich zu diesen Themen austauschen möchten oder die noch am Anfang der Veränderung stehen und lernen möchten. Sprechen Sie uns an: telefonisch unter 030 44350 240 oder per E-Mail an hr@regis24.de!

 

 

Quellen

(1) Kahneman, Daniel (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.

(2) Zeckhauser, Richard & Samuelson, William (1988). Status Quo Bias in Decision Making. In: Joumal of Risk and Uncertainty, 1988, 1: 7-59. Kluwer Academic Publishers, Boston. Onlineversion: https://sites.hks.harvard.edu/fs/rzeckhau/status%20quo%20bias.pdf (abgerufen am 29.01.2019).

(3) Langer, Ellen J. & Rodin, Judith (1976). The Effects of Choice and Enhanced Personal Responsibility for the Aged: A field Experiment in an Institutional Setting. In: Journal of Personality and Social Psychology. 1976, Aug: 34 (2): 191-198. Onlineversion: https://sites.duke.edu/niou/files/2012/04/Langer-Field-Experiment.pdf (abgerufen am 29.01.2019).