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Strategien gegen Cognitive Bias (Teil 2): Schuhe machen Leute. Eine wahre Geschichte über die Allgegenwart und Macht kognitiver Verzerrungen

06. März 2019

In diesem zweiten Teil unserer Artikelserie über Cognitive Bias illustriert Wolfgang Bloo, Senior HR Specialist bei Regis24, anhand einer wahren Geschichte, wie kognitive Verzerrungen unsere Alltagsentscheidungen beeinflussen. Zehn von über 180 wissenschaftlich belegten allzu menschlichen „Denkfehlern“ begegnen uns in seiner Erzählung und werden in Tooltips erläutert. Und einen Ausweg aus dem geschilderten Dilemma hat Wolfgang auch parat: die Scorecard als Strategie gegen Cognitive Bias im Recruiting.

 

Strategien gegen Cognitive Bias: Machen Schuhe Leute?

 

Die Qual der Wahl

Als ich zu Beginn des neuen Jahrtausends meine ersten Erfahrungen in der Personalrekrutierung sammelte, sah die Bewerberwelt etwas anders aus. Auf Stellenanzeigen bewarben sich noch viele gute Kandidaten und Kandidatinnen. Man hatte die Qual der Wahl. Dennoch galt so wie heute, dass man aus einer Vielzahl an Beobachtungspunkten und Indikatoren eines Bewerbers oder einer Bewerberin diejenigen auswählen musste, die für die betreffende Stelle am relevantesten sind.

Einmal suchten wir einen Senior Sales Manager. Einen Bewerber, der laut CV aus einer ähnlichen Branche kam und über ausreichend Berufserfahrung im B2B-Vertrieb verfügte, luden wir zum persönlichen Gespräch ein. Am Tag des Interviews holte ich den Bewerber am Empfang unseres Büros ab und brachte ihn in den Meetingraum, wo auch schon die beiden Hiring Manager Platz genommen hatten. Nach der Begrüßung und einer kurzen unternehmensseitigen Vorstellung begann der übliche Frage- und Antwort-Dialog. Dabei fiel mir auf, dass die Fragen an den Bewerber immer schwieriger und spezifischer wurden. Nach einem positiven Anfang, bei dem der durchaus sympathische Bewerber noch selbstsicher antwortete, fielen im weiteren Verlauf des Interviews seine Antworten zunehmend unsicher aus, und auf einige Fragen konnte er sogar nur sehr oberflächlich eingehen. Am Ende war klar, dass er die Stelle nicht bekommen würde. Dennoch verabschiedete man sich freundlich und wertschätzend.

Eine Frage der Schuhe

Was war geschehen? Die beiden Hiring Manager und ich setzen uns nach dem Gespräch zusammen, um den Kandidaten zu bewerten, und einer sagte nur: „Hast du die Schuhe gesehen? Das geht gar nicht.“ Der andere stimmte nickend zu. Das war‘s. Ich wunderte mich über diese Aussage. Wie konnten zwei so erfahrene Manager aufgrund eines für mich sehr oberflächlichen Merkmals (Salienzeffekt, Halo-Effekt) so rasch eine Entscheidung darüber treffen, ob jemand ein guter Sales Manager ist? Nun wurde mir auch klar, warum das Gespräch so verlaufen war. Die beiden Chefs hatten nach ihrem ersten Eindruck bewusst oder unbewusst Fragen gestellt, die ihr negatives Bild von dem Kandidaten bestätigen sollten (→ confirmation bias), und der Kandidat kam aus dieser Nummer nicht mehr heraus.

Zweifel ...

Da für mich aus meinem Studium noch die Gütekriterien der Diagnostischen Psychologie (Objektivität, Reliabilität, Validität) nachhallten und ich daran glaubte, diese in Reinform in die Arbeitswelt übertragen zu können, war ich mit dem Ergebnis des Auswahlprozesses sehr unzufrieden: Man sollte Menschen doch anhand eines breiten und umfassenden Kompetenzprofils, das mit den Anforderungen abgestimmt ist, beurteilen. Außerdem hatte ich den Kandidaten aus vielen Bewerbern vorausgewählt, ein Telefoninterview geführt und hatte ihm große Chancen zugeschrieben (sunk cost fallacy). Je mehr ich darüber nachdachte, desto stärker reifte in mir die Überzeugung, dass wir den Bewerber unfair behandelt hatten. Wenn die beiden Hiring Manager in sich gegangen wären, sich die wahren Kompetenzen, die im Vertrieb zählen, klar gemacht und keine Vorurteile wegen seiner Schuhe gehabt hätten, hätten sie die Eignung des Bewerbers viel offener einschätzen können. Das wusste ja sogar ich, der insgesamt noch wenig Erfahrung in der Personalauswahl hatte (naiver Realismus, Dunning-Kruger-Effekt).

... und Selbstzweifel

Ich war davon überzeugt, dass die Hiring Manager einem Fehlurteil erlegen waren und suchte nach Eigenschaften des Bewerbers, die meine These stützten. Ich bildete mir ein, dass im Lebenslauf eine für diese Rolle wesentliche Vertriebserfahrung mit einem bestimmten Kundensegment angeben war, die der Kandidat im Gespräch gar nicht erwähnt hatte (confabulation). Als ich das im CV überprüfte, konnte ich nichts davon finden. Dadurch begann ich an meiner eigenen Einschätzung zu zweifeln. Hatten die beiden vielleicht doch eine richtige Entscheidung getroffen? Könnte es sein, dass die Schuhe eines Sales Managers einen wichtigen Faktor für den Vertriebserfolg darstellen? Legen Einkäufer und Entscheider vielleicht besonders großen Wert darauf, dass die Schuhe zum Anzug passen und schlussfolgern andernfalls, dass auch mit dem Produkt, der Dienstleistung etwas nicht stimmt (stereotyping)? Schließlich konnte man es auch so sehen: Die beiden Chefs kannten aufgrund ihrer Erfahrung die Kunden genau und wussten, worauf diese Wert legten. Nun war ich mir noch unsicherer. Saß ich nun selbst einer kognitiven Verzerrung auf, weil ich die Meinung der Chefs übernahm (→ authority bias), oder schlossen die beiden zu sehr von sich auf andere (→ egocentric bias)? Diese Frage war nun allerdings nicht mehr relevant, denn die Entscheidung gegen den Kandidaten war gefallen.

Mit der Scorecard wird ein Schuh draus

Welche Lehren zog ich nun daraus? Die wohl wichtigste Erkenntnis war, dass ich von da an versuchte, möglichst alle Anforderungskriterien der Personen, die an der Auswahl beteiligt sind, vor dem Start des Prozesses einzuholen und in mehreren Schleifen zu präzisieren. Im Mittelpunkt steht die Frage, welche Merkmale für den zukünftigen Erfolg in einer Rolle relevant sind und wie sich diese beobachten lassen. Das Ergebnis wird in einer Scorecard festgehalten, in der die Anforderungen an die Bewerber sowie die Indikatoren, anhand derer diese bewertet werden, eindeutig beschrieben und priorisiert werden. Je freier und uneingeschränkter die Hiring Manager ihre Sichtweise im Vorfeld äußern können, desto umfangreicher ist das „Material“, das für die Bestimmung der Indikatoren zu Tage gefördert und evaluiert werden kann. Und wenn gemeinsam vereinbart wird, dass sich alle während des Auswahlprozesses an diese Scorecard halten, kann vermieden werden, dass plötzlich bestimmte Eigenschaften des Kandidaten oder der Kandidatin den Ausschlag geben, die bis dahin keine Rolle gespielt haben.

 

Strategien gegen Cognitive Bias: Objektivität und Transparenz

 

Objektivität und Transparenz als Strategien gegen Cognitive Bias

Die Scorecard ist eine kollektive Rückversicherung gegen die Schwachstellen unseres Urteilsvermögens. Und sie liefert uns ein hervorragendes Beispiel für eine wirkungsvolle Strategie gegen kognitive Verzerrungen. Sie beugt verdeckten Präferenzen vor, indem sie klare Kriterien definiert, auf die sich alle Beteiligten zuvor verständigt haben. Dadurch garantiert sie ein gewisses Maß an Objektivität und Verfahrenstransparenz. Sie funktioniert wie ein Vertrag zwischen mehreren Beteiligten, die zwar vordergründig ein gemeinsames Ziel anstreben – nämlich eine offene Stelle optimal zu besetzen – die aber auch jeweils ganz eigene Interessen verfolgen. Damit diese Einzelinteressen, die eben auch häufig im Bereich des Unbewussten und damit im Verborgenen wirken, nicht zu einer verzerrenden Bewertung der Kandidaten führen und das gemeinsame Ziel gefährden, werden sie im Vorfeld ergründet, offengelegt und berücksichtigt.

Die Scorecard bietet den Beteiligten die Möglichkeit, kognitive Verzerrungen Einzelner zu korrigieren oder aber auch sie zu akzeptieren und anzuerkennen – in der Praxis kann auch letzteres ein gangbarer Weg sein. Denn wenn dem tatsächlich so wäre, dass das richtige Schuhwerk eines Kandidaten oder einer Kandidatin in einem Bewerbungsverfahren eine zentrale Rolle spielte und dies begründet werden kann, sollte dieses Kriterium konsequenterweise in die Scorecard einfließen. So wissen alle von vornherein, woran sie sind – und wo genau der Schuh im Zweifel drückt. Doch sollte unbedingt darauf geachtet werden, dass die Kriterien im Sinne des Allgemeinen Gleichberechtigungsgesetzes (AGG) nicht bestimmte Personengruppen diskriminieren.

 

Lesen Sie auch den ersten Teil unserer Artikelserie über „Strategien gegen Cognitive Bias“, der in die Thematik einführt und crossfunktionale Zusammenarbeit als probates Mittel gegen kognitive Verzerrungen empfiehlt.

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