Vorwärts durch Feedback (1/2)

06. August 2018

Für Unternehmen, die als modern und fortschrittlich gelten, gehören eine lebendige Feedbackkultur und durchdachte Feedbackprozesse heutzutage zum Selbstverständnis. Das war nicht immer so, und jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin weiß, dass Feedback, das einen wirklichen Mehrwert schafft, oft eine mühsame oder schwierige Angelegenheit ist. Im Folgenden geben wir einen historischen Abriss und gehen zu den Anfängen von Feedbackprozessen zurück. In einem der nächsten Newsletter möchten wir unsere praktischen Erfahrungen und Erkenntnisse mit Ihnen teilen.

Regis24 Unternehmenskultur - Raketenjunge

Blinde Flecken, Potenziale und soziale Systeme

Die Wurzeln des Feedbacks im unternehmerischen Kontext liegen einerseits in der Notwendigkeit, Arbeitsleistungen und -ergebnisse zu bewerten, um sie zu verbessern. Zum anderen führten Impulse der humanistischen Psychologie dazu, Prinzipien und Methoden des Feedbacks in Beurteilungssysteme aufzunehmen. Ziel von Feedback ist es, durch den Abgleich von Fremd- und Selbsteinschätzung „blinde Flecken“ sowie „Masken“ zu verkleinern, unentdeckte Potenziale aufzuspüren und eine empirische Entscheidungsgrundlage für die Weiterentwicklung von Menschen in Unternehmen zu liefern. „Blinde Flecken“ sind Verhaltensbereiche, die einem selbst nicht bekannt sind und deshalb kaum verändert werden können (beispielsweise ein sehr weicher Händedruck, der von anderen als Unsicherheit interpretiert werden kann). „Masken“ hingegen setzt man bewusst auf, um negative Persönlichkeitsanteile oder Stimmungen zu verbergen (so kann man beispielsweise durch Lächeln seine schlechte Laune kaschieren). Das kostet Energie, die an anderer Stelle für die Freisetzung von positiven Potenzialen verwendet werden kann.

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Eine dritte Basis für Feedback ist die Kybernetik, die vor 60 Jahren ihren Siegeszug als Wissenschaft von der Steuerung und Regelung von Maschinen, lebenden Organismen und sozialen Organisationen angetreten hat. Der Rückkopplung (deutsch für Feedback) kommt eine wesentliche Bedeutung für das Gedeihen sozialer Systeme zu. Idealerweise steuern sich Systeme durch eine lebendige Feedbackkultur selbst, und die Teile des Ganzen (das heißt Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Unternehmen) geben Rückmeldung, wenn sich ein Verhalten eines Teils besonders positiv oder nachteilig auf das Ganze bzw. den „Sinn einer Firma“ auswirkt. Zukünftig soll dieses Verhalten dadurch entsprechend verstärkt oder vermieden werden. Dies kann nur gelingen, wenn alle Teile des Systems die Bedeutung eines beobachteten Verhaltens jederzeit in Relation zu einem Sinn des Ganzen setzen können und der Sinn allen Teilen bekannt ist. Damit schließlich das Feedback seine Wirkung erzielen kann, müssen kommunikative Kompetenzen vorhanden sein und Feedbackregeln eingehalten werden.

Demokratisierung von Organisationen

Seither wurde Feedback formalisiert und methodisch verfeinert, indem es auf definierte Kompetenzen und Verhalten bezogen wurde. Im Zuge der Demokratisierung von Organisationen haben sich die Machtverhältnisse in Firmen verändert: Mitarbeitende haben vermehrt Verantwortung für betriebliches Handeln übernommen. In den 60er und 70er Jahren oblag die Bewertung der Mitarbeiterleistung noch meist allein den Vorgesetzten: Das „Führen durch Ziele“ (Management by Objectives) erlebte Ende der 70er Jahre einen Durchbruch als Top-Down-Verfahren. Das zunehmende Selbstbewusstsein von Mitarbeitenden und ihr Verlangen nach stärkerer Teilhabe führten dann in den 80er Jahren zu Zielvereinbarungen als partizipativem Prozess. In den 90er Jahren schließlich wurden betriebliche Abläufe, Rollen und Aufgaben immer komplexer, unsteter und vager und erforderten daher eine Anpassung der Feedbackinstrumente.

Der Blick rundum, zurück und nach vorne

Das 360-Grad-Feedback soll dieser Entwicklung Rechnung tragen und die verschiedenen Facetten von Führung, Leistung und Verhalten messbar machen. Durch Fremdeinschätzungen anhand vorgegebener Kriterien oder Fragen entsteht dabei ein umfassendes Gesamtbild einer Person. Dieses Gesamtbild, das die Sichtweisen von Vorgesetzten und Teammitgliedern bis hin zu Kunden beinhalten kann, wird dem Feedbacknehmer, der Feedbacknehmerin zurückgespiegelt und gemeinsam reflektiert. Meist erfolgt dies durch den Vorgesetzten, einen Vertreter der Personalabteilung oder einer neutralen Person in einem strukturierten Gespräch und nach einem vorab festgelegten Modus. Ziel ist es, ein Verständnis für die eigene soziale Wirkung zu erreichen und erkenntnisreiche Sichtweisen auszutauschen, um eine dauerhafte Verhaltensänderung bzw. eine Verbesserung der Verhaltensqualität anhand unternehmensrelevanter Kriterien herbeizuführen.

Der letzte Schrei

Moderne und agile Organisationen versuchen Feedback als Element der täglichen Arbeit zu etablieren und ebenso natürlich wie einfach zu gestalten. Feedback sollte von Menschen kommen, die mit anderen eng zusammen arbeiten und am besten wissen, was bei der Zusammenarbeit wichtig ist und wie das Feedback formuliert sein muss, damit es akzeptiert wird. Die Organisation gibt lediglich den Rahmen vor und schult zum Bespiel in Feedbackregeln oder wertschätzender Kommunikation. Das Unternehmen Sipgate aus Düsseldorf hat einen Modus eingeführt, den es „Peer Feedback“ nennt. Dabei suchen Mitarbeitende zweimal pro Jahr ihre Feedbackgeber selbst aus. Das Feedbackgespräch findet in der Gruppe oder in Einzelgesprächen hintereinander statt. Feedback ist hier völlig losgelöst von Beurteilungssystemen des Managements oder Zielvereinbarungen und es gibt auch kein Protokoll in der Personalakte. Es ist ausschließlich für den Mitarbeiter gedacht und konzentriert sich auf drei einfache Fragen: Was macht der Kollege/die Kollegin gut? Wo ist Entwicklungspotenzial? Was macht der Kollege/die Kollegin einzigartig und toll?

Ob Sipgate sich mit seinem Peer-Feedback als Vorreiter oder Außenseiter erweist, bleibt abzuwarten. Fest steht, dass es ohne irgendeine Art von Feedback heute nicht mehr geht.

Lesen Sie im zweiten Teil, für welchen Weg wir uns bei Regis24 entschieden und welche Hürden wir dabei genommen haben.

 

Dieser Artikel erschien ursprünglich im März 2017 in der 2. Ausgabe des Wallstraßenjournals.

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